Toute entreprise, même si elle est a priori "bien gérée", est capable d’améliorer sa performance. De même, une entreprise pourra très bien se retrouver dans une situation de sous-performance qui peut, à terme, mettre en péril sa pérennité.

Pour pallier ce risque, le chef d’entreprise a la possibilité de recourir à une série d’outils qui permettent de détecter puis de prévenir la sous-performance dans son entreprise.

Qui est concerné ?

Toute personne physique ou morale, qui exerce une activité dans un but commercial peut se retrouver en situation de sous-performance. Sont particulièrement sensibles à de telles difficultés les types d'entreprises suivants :

• entreprises jeunes ;
• entreprises "mono-activité" ;
• entreprises opérant dans des domaines qui se caractérisent par des changements technologiques rapides (risque d’obsolescence des produits offerts) ;
• entreprises ayant subi un changement imprévu au niveau de l’équipe dirigeante ;
• entreprises ayant subi une perte imprévue de personnel-clé ;
• entreprises dont le secteur a subi les effets d’une conjoncture négative.

Cette liste n’a pas vocation à être exhaustive. D’autres entreprises ne correspondant pas aux types ci-dessus peuvent aussi se retrouver dans une situation de sous-performance.

Comment procéder ?

Pour se prémunir contre la sous-performance de son entreprise, le chef d’entreprise doit montrer une certaine proactivité tout au long du cycle de vie de son entreprise.

Il doit détecter et corriger les faiblesses de son entreprise à la lumière d’indicateurs spécifiques en respectant certaines "règles d’or" :

• anticiper : ne pas attendre les problèmes et les difficultés ;
• s’informer : reconnaître l’importance d’un suivi et contrôle régulier de l’activité commerciale ainsi que des finances ;
• communiquer : entretenir un dialogue clair et régulier avec toutes les parties prenantes de l’entreprise telles que les fournisseurs, les clients, les banques et le personnel ;
• analyser : prendre connaissance de toutes les informations et chiffres issues de son activité commerciale, de la comptabilité et de l’environnement de l’entreprise ;
• s’entourer de spécialistes : si nécessaire, se faire assister par un professionnel pour réaliser un diagnostic objectif de l’entreprise.

Chaque type d’entreprise et chaque secteur connaît des enjeux différents et des indicateurs de performance qui lui sont propres.

Bien que les problèmes techniques spécifiques à certaines industries ou commerces représentent une source importante de risque de sous-performance, on ne traitera ici que des indicateurs de performance généraux, valables pour tout type d’entreprises.

Il est donc vivement conseillé de consulter des spécialistes pour un examen plus approfondi de la performance de son entreprise.

Stratégie et aspects commerciaux

Absence de stratégie formalisée

Certaines entreprises ne disposent pas d’une vision claire et formalisée sur les buts ultimes qu’elles poursuivent et adoptent par conséquent une approche réactive voire passive vis-à-vis des pressions compétitives du marché. "Il n’est de vent favorable pour celui qui ne sait où il va".

L’entreprise doit définir clairement ses objectifs ultimes et la stratégie à suivre pour les atteindre.

Stratégie mal ou pas déclinée en objectifs tangibles

Il existe des entreprises pour lesquelles les buts ultimes sont clairs, mais dont le chemin à prendre pour les atteindre est mal tracé.

L’entreprise doit définir précisément les objectifs intermédiaires qui, s’ils sont tous atteints, permettront d’atteindre les buts ultimes.

Déficiences au niveau du suivi commercial

Certaines entreprises ne capturent pas ou exploitent de manière insuffisante les données relatives aux transactions, tant avec leurs fournisseurs qu’avec leurs clients.

L’entreprise doit établir et tenir à jour des bases de données relatives aux transactions (date de la transaction, prix, type de marchandise, quantité, identité du client/fournisseur, etc.) afin de :

• maintenir une compréhension approfondie des développements du marché dans lequel elle opère
• faciliter la prise de décision en temps utile face aux changements ;
• permettre l’identification d’opportunités.

Pour ce faire, elle doit exploiter les données brutes qu’elle génère quotidiennement :

• sélection d’indicateurs considérés comme pertinents ;
• collecte, tri, évaluation ;
• présentation sous forme de tableaux de bord ;
• établissement de suivis périodiques réguliers.

Ces informations historiques peuvent aussi servir de point de départ pour l’établissement de plans d’affaires incluant par exemple des prévisions futures de production, de vente, ou de marges estimées pour les périodes à venir.

Absence de veille des concurrents et du marché

Certaines entreprises ne suivent pas de manière qualitative le marché dans lequel elles opèrent : concurrents, services, produits.

L’entreprise doit réaliser et mettre à jour régulièrement des études de marché et de l’environnement économique ainsi que des analyses de l’entreprise (p.ex. "SWOT") afin de connaître précisément la position de l’entreprise dans son entourage, de sorte à pouvoir rectifier d’éventuels problèmes à temps.

Dépendance excessive d’un nombre restreint de partenaires

Certaines entreprises réalisent la majorité de leur chiffre d’affaires avec un ou 2 grands clients, ou effectuent leurs commandes de matériel ou de matières premières auprès d’un cercle restreint de fournisseurs. Une telle dépendance comporte des risques dans la mesure où toute fluctuation extérieure se trouve rapidement répercutée sur l’entreprise.

L’entreprise doit effectuer un suivi précis des relations commerciales afin d’identifier de tels cas de figure et d’y remédier si nécessaire. En tout état de cause, il est primordial de peser les mérites respectifs d’une diversification accrue et du développement d’une relation privilégiée avec une contrepartie.

Absence d’écoute clients

Certaines entreprises ne suivent pas de manière proactive d’éventuelles recommandations, réclamations ou plaintes de la part des clients ou de tiers.

Un bon suivi de la relation client peut permettre d’éviter la perte de fidélité d’un client, ou la rupture d’une relation avec un client.

Structure organisationnelle et ressources humaines

Absence de procédures décrivant les processus-clés

Il existe des entreprises au sein desquelles les processus et les flux de travail sont connus par les employés, mais non formalisés sur papier ou sur support informatique.

L’entreprise doit formaliser ses procédures afin d’éviter :

• des transitions difficiles en cas de perte de personnel-clé, qui emporte son savoir-faire avec lui à son départ ;
• une introduction inefficace de nouveaux collaborateurs qui doivent apprendre à connaître les façons de travailler par observation de leurs collègues ;
• des pertes d’efficacité en raison de l’absence de standardisation ou de transfert de bonnes pratiques au sein de l’entreprise.

Responsabilités définies de manière imprécise

Dans le même ordre d’idées, l’identification, la définition et la répartition claire des tâches, rôles et responsabilités entre les collaborateurs sont primordiales pour minimiser les pertes d’efficience causées par des malentendus ou des doubles emplois.

Politique d’embauche inappropriée

Certaines entreprises effectuent leur recrutement de manière "ad hoc" ou "au besoin", sans lier les embauches aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

L’entreprise doit maîtriser sa politique d’embauche afin d’éviter :

• des décalages entre les besoins de l’entreprise et les compétences des personnes disponibles ;
• une structure salariale mal adaptée à l’environnement concurrentiel dans lequel opère l’entreprise.

Gestion de personnel inappropriée

La gestion du personnel ne doit pas se limiter à une gestion administrative des ressources humaines (paye, maladie, congés…)

Pour remplir pleinement son rôle, la gestion des ressources humaines doit, dans la mesure du possible, œuvrer au développement des compétences des salariés et à la gestion de leur carrière. Cela peut être réalisé au travers de plans de carrière, de plans de formation continue, d’un système d’évaluation, et d’une politique de motivation. Ces moyens permettent généralement d’améliorer les performances des salariés, voire de renforcer leur fidélité à l’entreprise.

Par ailleurs, l’entreprise doit mettre en place des suivis réguliers du taux de rotation du personnel ainsi que de l’absentéisme pour détecter de manière anticipative d’éventuels problèmes et ainsi éviter les départs d’employés-clé.

Report de décisions

Certains responsables de l’entreprise n’agissent pas en temps et en heure sur un sujet organisationnel, opérationnel ou financier.

Les responsables doivent prendre des décisions en temps utiles afin de ne pas réduire l’efficacité du fonctionnement de l’entreprise.

Contrôle de gestion et suivi financier

Suivi inadéquat de la comptabilité clients et fournisseurs

Certaines entreprises négligent le suivi de la comptabilité client et fournisseurs, surtout dans des périodes où les affaires vont bon train. Il devient ensuite d’autant plus difficile d’instaurer une bonne discipline de paiement en période de crise. Des défaillances dans ce domaine peuvent :

• au mieux, se matérialiser par un coût d’opportunité ;
• sinon engendrer des coûts supplémentaires liés aux intérêts élevés du fait d’un financement de déficits temporaires ;
• ou, au pire, mener à une faillite.

Le suivi précis des montants et dates de règlement des dettes et des créances constitue la base d’une bonne gestion des liquidités.

Absence d’un suivi financier et opérationnel régulier avec des délais appropriés

Certaines entreprises clôturent leur exercice comptable plusieurs mois après la fin de l’année et n’assurent pas de suivi financier intermédiaire ou assurent un suivi dont le niveau de détail est insuffisant pour pouvoir prendre des décisions éclairées.

Ce problème se pose autant au niveau des chiffres historiques (possibilité de mettre en place des actions correctrices si des problèmes sont détectés à temps) qu’au niveau des chiffres prévisionnels (projections, budgets, plans d’affaires).

A côté de l’impact sur la gestion directe de l’entreprise, ce cas de figure peut aussi engendrer des coûts de financement plus élevés, ou, au pire, des refus de financements, faute de données transparentes pour mettre à disposition des banquiers.

Comme pour le suivi commercial, il est fortement recommandé de sélectionner un jeu minimum d’indicateurs de performance qui sont suivis à une fréquence régulière moyennant des tableaux de bord. 

Un tel suivi par tableau de bord permet :

• d’identifier en temps utile d’éventuels dérapages (p.ex. au niveau des coûts) ;
• d’effectuer des comparaisons avec les concurrents, à condition que des informations comparables soient disponibles ("benchmarking").

La fréquence du suivi doit être adaptée au domaine en question :

• le suivi de l’évolution des coûts peut, par exemple, se faire sur une base mensuelle ou trimestrielle ;
• alors que les besoins en liquidités doivent être suivis à une fréquence bien plus élevée (hebdomadaire, voire quotidienne).

Analyse incomplète ou absente sur la rentabilité des investissements

Les investissements en machines et outils de production constituent souvent le poste le plus important d’une entreprise en termes de débours liquides.

Une analyse détaillée des flux de trésorerie futurs générés par un investissement donné et une comparaison entre différentes alternatives constituent des aspects fondamentaux de la phase de pré-acquisition.

Difficultés à maintenir les délais de paiement en matière d’obligations fiscales et sociales

Certaines entreprises rencontrent des difficultés à respecter les délais de paiement au niveau des dettes fiscales et sociales, faute d’une gestion appropriée de leur trésorerie.

Il est souvent possible, à court terme,  de négocier des moratoires avec les Administrations concernées, mais il ne peut s’agir que de solutions transitoires.

Couverture inappropriée en termes de fonds propres

L’identification en temps utile de besoins en fonds propres supplémentaires permet le développement adapté de plans de recapitalisation.